IL PUNTO CIECO

Quando il problema che vedi non è il vero problema

Quando intervenire troppo rende gli altri meno responsabili

Un imprenditore mi dice: «Il mio manager non sente l’azienda. Non lo vedo abbastanza responsabile. È lento. Per ottenere le cose devo empre intervenire io.»

E infatti interviene.

Quando vede un problema, cerca immediatamente di risolverlo. Chiama direttamente un collaboratore, chiede un’informazione a un altro, dà un’indicazione a una persona che magari risponde a un altro responsabile.

Lo fa con le migliori intenzioni.

Conosce bene la propria azienda, è abituato a decidere velocemente e, soprattutto, non sopporta di vedere un problema fermo quando pensa di poterlo risolvere in cinque minuti. Solo che quei cinque minuti, qualche volta, costano all’organizzazione molto più di cinque minuti.

Perché il collaboratore che riceve l’indicazione non sempre conosce il quadro complessivo. Un altro non è stato informato. Una procedura viene saltata. Un reparto prende una decisione senza sapere che cosa comporterà per quello successivo.

E il manager? Scopre magari dopo che qualcuno del suo gruppo ha ricevuto direttamente un’indicazione diversa da quella concordata. A quel punto deve capire che cosa è successo, ricostruire il processo, riallineare le persone e, qualche volta, correggere un errore o un informazione data parzialmente.

Ma c’è un effetto ancora più insidioso.

Adesso nell’organizzazione convivono due indicazioni.

C’è la procedura o la modalità di lavoro definita dal manager e c’è l’indicazione data direttamente dall’imprenditore per risolvere quella specifica situazione.

Qual è quella corretta?

E soprattutto: quale dovrà essere seguita la prossima volta, quando l’imprenditore non sarà presente?

È qui che le persone iniziano a muoversi con maggiore cautela.

Qualcuno segue la procedura.
Qualcuno ricorda l’ultima indicazione ricevuta dal titolare.
Qualcuno, per non sbagliare, aspetta.
Qualcun altro torna dal proprio responsabile e chiede cosa fare.

E anche il manager rischia progressivamente di modificare il proprio comportamento.

Se ogni decisione può essere superata da un intervento diretto, diventa comprensibile che, prima di assumersi una responsabilità, voglia essere certo che quella decisione non verrà successivamente modificata.

Non dirà necessariamente:

«Chiedete al titolare.»

Ma l’organizzazione può imparare, senza che nessuno lo abbia mai stabilito formalmente, che prima di decidere è meglio aspettare di capire cosa ne pensa il titolare.

Ed ecco il paradosso.

L’imprenditore interviene perché considera l’organizzazione troppo lenta.

Ma più interviene direttamente, più le persone imparano ad aspettare.

Più scavalca i livelli di responsabilità per accelerare una soluzione, più quei livelli rischiano di perdere autorevolezza.

E alla fine può trovarsi davanti esattamente ciò che non voleva:

persone che decidono meno, manager che si espongono meno e un’organizzazione che dipende sempre di più da lui.

A quel punto la convinzione iniziale diventa ancora più forte: «Vedi? Se non intervengo io, qui non si muove niente.»

Ma forse è proprio qui che si nasconde il punto cieco.

L’imprenditore vede la lentezza del manager. Non vede necessariamente tutto ciò che accade dopo il proprio intervento. E soprattutto può conoscere perfettamente la propria azienda senza conoscere nel dettaglio l’organigramma reale, le procedure operative di ogni reparto, le interdipendenze tra le attività e tutte le informazioni che servono alle persone per lavorare bene.

Non dovrebbe neppure essere il suo mestiere.

Il problema nasce quando la velocità individuale viene scambiata per efficienza organizzativa.

Risolvere velocemente un problema non significa necessariamente rendere più veloce l’organizzazione.

Anzi.

Un intervento rapidissimo può produrre ore di riallineamento, errori, sovrapposizioni e soprattutto una conseguenza meno visibile: la deresponsabilizzazione delle persone.

Perché se assegno a un manager un obiettivo, ma intervengo continuamente sulle persone e sui processi attraverso i quali dovrebbe raggiungerlo, prima o poi quel manager impara una cosa molto semplice:

la responsabilità è formalmente sua, ma l’autonomia no. E allora forse, prima di concludere che un manager non è abbastanza responsabile, vale la pena farsi una domanda:

«Vorrei manager più responsabili. Ma quanto spazio sto lasciando loro per esserlo?»

Questo non significa che l’imprenditore debba smettere di intervenire.

E nemmeno che il manager abbia necessariamente ragione.

L’imprenditore spesso è arrivato dov’è proprio perché sa vedere rapidamente i problemi, decidere e trovare soluzioni. Sono qualità preziose e probabilmente hanno contribuito al successo della sua azienda.

Ma un’organizzazione che cresce diventa più complessa.

E una qualità molto efficace in una determinata situazione può produrre conseguenze diverse quando viene esercitata all’interno di un sistema fatto di ruoli, responsabilità, procedure e persone che devono poter decidere.

Il punto cieco è proprio questo: spesso vediamo molto bene gli effetti prodotti dagli altri e molto meno quelli prodotti da noi.

Così, la prossima volta che ci verrà da pensare: «Se non intervengo io, qui non si muove niente», potremmo provare ad aggiungere una seconda domanda:

«E se il mio continuo intervenire fosse una delle ragioni per cui gli altri hanno smesso di muoversi ed essere responsabili?»

E forse anche una terza:

«E se fosse il momento giusto per capire di che stoffa è fatto il manager che dovrebbe risolvere il problema, dandogli tempi congrui, obiettivi chiari e KPI con cui monitorare i risultati?»

Questo racconto prende spunto da una situazione specifica. Ogni contesto organizzativo è diverso e va valutato con oggettività, attenzione e conoscenza dei fatti prima di trarne conclusioni.

Guarda il video “Il Punto Cieco”.

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