DECISIONI CHE CONTANO

Quando tutti dicono sì, ma qualcosa non torna

«Lo capisco a pelle.»
«Mi basta un’occhiata per capire chi ho di fronte.»
«Non so spiegarti perché, ma qualcosa non mi convince.»

Sono frasi che ho sentito pronunciare molte volte da imprenditori e manager.

Spesso si parla di intuito come di una capacità quasi istintiva: una sensazione immediata che ci porta verso un sì o verso un no. Ma quanto possiamo fidarci dell’intuito quando dobbiamo prendere una decisione importante?

E soprattutto: quando l’intuito è esperienza che ci sta segnalando qualcosa e quando, invece, rischia di essere soltanto una percezione personale o emotiva?

Mi è capitato, di essere coinvolta proprio in una situazione di questo tipo. L’azienda aveva una reale necessità di inserire una nuova figura. La posizione era prevista, il budget era disponibile e il ruolo era strategico: serviva un responsabile marketing già competente e autonomo, perché l’organizzazione non aveva né il tempo né le competenze interne per formarlo da zero.

Il processo di selezione era già molto avanzato. Il candidato era piaciuto alle persone coinvolte nei colloqui, aveva superato positivamente le valutazioni previste e, sulla carta, sembrava possedere tutte le caratteristiche richieste.

Eppure l’imprenditore continuava ad avere un dubbio.

Non riusciva a indicare esattamente cosa non lo convincesse. Anzi, forse era proprio l’eccessiva sicurezza e l’entusiasmo del candidato a lasciargli una sensazione difficile da definire. Mi chiese quindi di incontrarlo per un ultimo confronto.

Durante il colloquio parlai poco e ascoltai molto. Negli anni ho imparato a prestare grande attenzione alla coerenza tra ciò che una persona racconta, il modo in cui lo racconta, le risposte che dà quando si approfondiscono determinati aspetti, il linguaggio verbale e non verbale e soprattutto le eventuali variazioni della narrazione. Nessuno di questi elementi, preso singolarmente, dimostra qualcosa.

Ma a volte il loro insieme produce una sensazione precisa: qualcosa non torna.

Avrei potuto chiamarlo intuito. E, infatti, in quel momento mi tornò in mente una frase famosa:

“C’è del marcio in Danimarca.”

Ma per me l’intuito ha soprattutto una funzione: ci indica dove c’è da approfondire.

Quella sensazione, quindi, non diventò un giudizio sul candidato. Diventò una domanda. E quando ci sono dei dubbi, suggerisco la ricerca di ulteriori informazioni. Furono fatti ulteriori approfondimenti, più impegnativi del previsto in termini di tempo e risorse. Emersero alcune incongruenze rilevanti rispetto a quanto dichiarato. Il candidato lavorava effettivamente presso l’azienda indicata, ma non ricopriva il ruolo professionale dichiarato. Anche la durata dell’esperienza lavorativa risultò diversa e il titolo di studio indicato non trovò riscontro.

A quel punto la decisione diventò semplice.

Non perché fosse intervenuto un intuito particolarmente brillante. Ma perché finalmente avevamo informazioni sufficienti per decidere.

L’intuito aveva acceso il dubbio.
I fatti hanno permesso di decidere.

Il candidato non venne assunto. Qualche giorno dopo, l’imprenditore scherzò dicendo che ero diventata la sua “veggente preferita”. Ma non c’era nulla di magico. C’erano anni di colloqui, ascolto, osservazione e allenamento nel riconoscere le incongruenze.

Ed è proprio qui che, secondo me, dobbiamo fare attenzione. Dire “lo capisco a pelle” può avere un fondo di verità: l’esperienza accumulata nel tempo ci porta a elaborare moltissime informazioni quasi senza accorgercene.

Ma quella percezione non dovrebbe trasformarsi automaticamente in un rifiuto.

Quando qualcosa non ci convince, possiamo ascoltare quel segnale. Poi, però, dobbiamo cercarne la logica.

• Che cosa abbiamo osservato?
• Quali elementi ci sembrano incongruenti?
• Possiamo verificarli?

Esistono dati o informazioni che confermano oppure smentiscono la nostra impressione? Perché è proprio questo passaggio che trasforma una percezione soggettiva in un processo decisionale più solido. E consente anche di gestire bene il confronto con chi, fino a quel momento, aveva valutato positivamente il candidato.

Non era necessario stabilire chi avesse avuto ragione e chi avesse sbagliato.

Le altre persone coinvolte avevano espresso una valutazione sulla base delle informazioni di cui disponevano. Gli approfondimenti successivi avevano semplicemente aggiunto nuovi elementi. E questa, per me, è una parte importante della leadership: una buona decisione non ha bisogno di trovare un colpevole. Ha bisogno di migliorare il processo.

Una situazione del genere può diventare un’occasione di apprendimento per tutta la squadra.

• Cosa non avevamo approfondito?
• Quali verifiche potrebbero essere utili in futuro?
• Quali domande potremmo inserire nel processo di selezione?

Come possiamo diventare più capaci di distinguere le competenze reali dalla capacità di raccontarle bene? Perché oggi valutare un candidato significa anche saper andare oltre una rappresentazione professionale molto curata.

Curriculum, profili online e preparazione ai colloqui possono raccontare molto bene una persona. Il compito di chi seleziona è cercare coerenza, competenze reali e riscontri.

Il famoso “naso dell’ispettore”, quindi, può essere prezioso.
Ma va allenato.E soprattutto va verificato.

Quando qualcosa non vi convince, non ignorate quella sensazione. Ma non lasciate nemmeno che diventi da sola la base della decisione.

Trasformatela in una domanda.

Poi cercate i fatti.

Perché:

l’ intuito può suggerire dove guardare. La decisione deve poter poggiare su elementi verificabili.

Questa è Decisioni che contano, la rubrica dedicata alle scelte che mettono alla prova imprenditori, manager e professionisti.

E voi?

Vi è mai capitato che tutti gli elementi dicessero “sì”, ma qualcosa continuasse a non convincervi?

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