DECISIONI CHE CONTANO
Promuovere il miglior venditore: premio o errore?
Quando una decisione sulle persone produce conseguenze sull’organizzazione
È uno dei passaggi che prima o poi molti imprenditori si trovano ad affrontare.
Un venditore ottiene risultati importanti, conosce bene prodotti, processi e azienda, ha costruito relazioni solide con clienti e colleghi e, dopo anni di successo, chiede di crescere. Le motivazioni possono essere molte: desiderio di riconoscimento, maggiore responsabilità, crescita economica, bisogno di una nuova sfida o semplicemente la convinzione che sia arrivato il momento di fare un passo avanti.
E per l’imprenditore nasce una domanda molto concreta:
“Se non gli do questa opportunità, rischio di perderlo?” |
È una domanda legittima.
Soprattutto quando quella persona rappresenta una parte importante dei risultati commerciali e l’idea che possa decidere di cercare altrove la propria crescita professionale non è affatto rassicurante.
Ma credo ce ne sia un’altra, altrettanto importante:
“E se gliela do troppo presto, cosa rischio di perdere?” |
Perché essere un ottimo venditore e guidare una squadra di vendita sono due lavori diversi.
Due situazioni simili, due risultati completamente diversi
Nel tempo ho avuto modo di osservare due case history con punti di partenza apparentemente molto simili e risultati completamente differenti.
Nel primo caso, uno dei migliori venditori dell’azienda chiese di crescere.
I risultati c’erano. Conosceva profondamente il mercato, i clienti, i prodotti, i processi e l’organizzazione. La scelta di affidargli la responsabilità di un’area sembrava quasi naturale. E inizialmente anche lui era convinto di essere pronto.
Poi il ruolo cambiò.
E cambiarono le competenze richieste.
Non si trattava più soltanto di vendere bene.
Bisognava leggere e interpretare dati, organizzare il lavoro di altre persone, monitorare risultati, dare feedback anche negativi, intervenire sui comportamenti, far rispettare procedure, gestire conflitti e soprattutto aiutare altri venditori a migliorare.
Da venditore sapeva esattamente cosa fare. Ma non riusciva a trasformare ciò che sapeva fare in un processo di affiancamento per gli altri. |
Nel rapporto con i propri collaboratori tendeva inizialmente a proteggerli, a cercare accordi e compromessi, talvolta anche scorciatoie rispetto alle indicazioni aziendali. Forse immaginava che in questo modo avrebbe costruito fiducia e ottenuto maggiore rispetto.
Con il tempo, però, il meccanismo cominciò a mostrare i suoi limiti. Aumentarono le difficoltà nella gestione delle persone, lo stress e la sensazione di non riuscire a ottenere dal gruppo i risultati attesi. Gradualmente il problema cominciò a essere attribuito ai venditori stessi: non erano sufficientemente capaci, non seguivano le indicazioni, andavano sostituiti.
L’azienda provò a intervenire investendo nella sua formazione: comunicazione, analisi dei dati, strategie di vendita, gestione dei feedback.
Ma quella formazione veniva vissuta con fatica.
In fondo, il ragionamento era comprensibile:
“Ho già dimostrato di essere un eccellente venditore. So come si fa.” |
Ed era vero. Sapeva fare molto bene il venditore !
Il problema era che adesso doveva imparare un altro lavoro.
Decisioni che contano
Alla fine l’azienda arrivò a valutare di dover decidere il suo ritorno alla vendita e l’inserimento di un’altra persona nella responsabilità dell’area.
Lui decise di andarsene.
Una promozione pensata anche per non perdere una persona di valore aveva finito per perderla.
E, nel frattempo, avevano perso qualcosa tutti: la persona, il gruppo e l’organizzazione.
Stessa scelta. Esito opposto.
In un’altra realtà ho osservato una situazione apparentemente simile.
Anche in questo caso un venditore di successo venne individuato per un ruolo di maggiore responsabilità. L’azienda decise di investire sulla sua crescita nel nuovo incarico, prevedendo formazione e accompagnamento specifici.
Formazione che lui accolse favorevolmente e con grande impegno.
Ma, ponendo alcune domande, emerse anche un altro elemento particolarmente interessante.Quella persona aveva già deciso autonomamente di investire sulla propria crescita professionale, arrivando ad autofinanziarsi un percorso formativo legato alla leadership e allo sviluppo delle proprie competenze. Non dava per scontato che essere stato un bravo venditore fosse sufficiente per guidare altri venditori.
Al contrario, considerava la formazione parte integrante del passaggio di ruolo. Essere stato un ottimo venditore rappresentava una base importante, ma non una garanzia.
Il nuovo incarico veniva riconosciuto per quello che era:
| Un nuovo lavoro da imparare. |
E il passaggio ebbe successo.
Perché un nuovo lavoro richiede nuove competenze.
Conoscere prodotti, processi e azienda rappresenta certamente un vantaggio importante. Ma non basta. La vera differenza tra le due situazioni non stava soltanto nella formazione ricevuta.
Stava anche nella disponibilità a riconoscere che il ruolo nuovo richiedeva di imparare qualcosa di nuovo.
Promuovere o preparare?
Forse allora il punto non è chiedersi semplicemente:
| “È pronto per essere promosso?” |
Potremmo fare una domanda diversa:
| “Come possiamo verificare se può diventare pronto per quel ruolo?” |
Quando è possibile, credo sia utile prevedere un periodo strutturato di preparazione al ruolo.
Non necessariamente uguale per tutti e non necessariamente lungo un anno. Ma sufficientemente concreto da permettere alla persona e all’azienda di capire cosa succede quando cambiano davvero le responsabilità.
Si possono affidare progressivamente attività come:
- l’affiancamento di un nuovo venditore;
- la lettura e presentazione dei dati commerciali;
- la gestione di un piccolo progetto;
- la conduzione di una riunione;
- la restituzione di un feedback strutturato;
- il monitoraggio di alcuni risultati;
- la gestione di una situazione complessa con un collaboratore.
Non per mettere la persona sotto esame. Ma per permetterle di imparare e, contemporaneamente, osservare come affronta ciò che ancora non sa fare.
Perché anche questo è un dato.
| Non promuoverlo per scoprire se saprà fare il responsabile. Dagli prima occasioni per iniziare a comportarsi da responsabile e osserva cosa accade. |
E se non fosse il ruolo giusto?
C’è però un altro punto che considero altrettanto importante.
Se un ottimo venditore desidera crescere, ma durante il percorso emerge che la gestione di altre persone non è il ruolo nel quale può esprimere al meglio il proprio valore, questo non significa necessariamente doverlo perdere.
E soprattutto non dovrebbe significare comunicargli:
| “Non sei adatto a crescere.” |
La domanda potrebbe diventare invece:
| “In che cosa può crescere davvero questa persona?” |
Magari è il migliore nell’acquisizione di nuovi clienti.
Ha una capacità particolare nell’aprire porte, costruire relazioni, affrontare trattative difficili o arrivare alla chiusura di un contratto.
Perché non trasformare proprio quella competenza in un percorso di crescita?
Potrebbe diventare, per esempio, un punto di riferimento aziendale nello sviluppo di nuovi clienti, affiancare i nuovi venditori nelle prime trattative oppure supportare anche colleghi senior nella chiusura delle negoziazioni più complesse.
Non sarebbe una promozione “di serie B”.
Sarebbe una crescita costruita sul talento reale della persona.
E naturalmente dovrebbe essere accompagnata anche da un riconoscimento coerente: economico, professionale e di visibilità interna.
A quel punto possono vincere tutti. La persona mantiene motivazione, riconoscimento e prospettive di crescita.
L’azienda non perde una delle sue competenze migliori.
I colleghi possono beneficiare della sua esperienza.
E soprattutto si evita di trasformare necessariamente il miglior professionista in un responsabile di persone solo perché sembra essere l’unica strada disponibile per farlo crescere.
| Non tutti devono diventare capi per poter fare carriera. |
Credo che anche questa sia una responsabilità dell’organizzazione: costruire, quando possibile, più di una strada per la crescita professionale.
Guardare al ruolo di domani
Quando decidiamo una promozione, il rischio è concentrarci soprattutto sui risultati ottenuti fino a quel momento.
Ma la vera domanda dovrebbe essere un’altra:
| Stiamo valutando ciò che questa persona ha fatto bene fino a oggi o ciò che dovrà essere capace di fare domani? |
Le due cose non coincidono necessariamente.
E questo non diminuisce in alcun modo il valore professionale della persona.
Un eccellente venditore può continuare a essere un professionista straordinario anche senza diventare responsabile di altri.
Così come può diventare un ottimo responsabile.
La differenza sta nel comprendere che il passaggio non è semplicemente un gradino più alto della stessa scala.
È, almeno in parte, un mestiere diverso.
Per questo, davanti alla domanda:
| “Se non gli do questa opportunità, rischio di perderlo?” |
vale la pena aggiungerne un’altra:
| “E se gliela do troppo presto, cosa rischio di perdere?” |
La persona?
La squadra?
I risultati?
La credibilità del ruolo?
Forse più di una di queste cose.
La decisione che conta
Una promozione può certamente essere anche un riconoscimento.
Ma non dovrebbe essere soltanto questo.
| Una promozione non dovrebbe essere la ricompensa per il ruolo svolto bene ieri. È una scommessa sulla capacità di svolgere bene un ruolo diverso domani. |
E le scommesse migliori non si fanno sulla speranza.
Si preparano, si osservano e si verificano.
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