IL PUNTO CIECO
Il mio team non ha idee, proposte o soluzioni. Devo cambiare team?
«Sono sempre io che devo trovare nuove strategie. Sono io che devo capire come aumentare il fatturato e dove possiamo ottimizzare i costi. Dai miei manager non arrivano idee, nuovi progetti, nuovi spunti. Devo cambiare il mio team!»
È una considerazione che ho sentito più volte.
E può essere assolutamente vera.
Ci sono persone poco propositive, manager che preferiscono gestire ciò che già esiste e altri che, semplicemente, non hanno quella capacità di visione e quel livello di competenza che l’imprenditore si aspetta dal proprio gruppo dirigente.
Ma prima di arrivare a questa conclusione, forse vale la pena osservare qualcosa in più. Siamo sicuri che le idee o le soluzioni non ci siano?
Mi è capitato di conoscere un giovane manager appena arrivato in azienda. Un buon curriculum, un ruolo importante, una retribuzione coerente con le aspettative che l’azienda aveva riposto in lui e, soprattutto, molto entusiasmo.Non conosceva ancora bene il settore.
Ma era stato scelto anche per questo: portare uno sguardo diverso, idee nuove e prospettive che chi lavorava da molti anni nello stesso contesto avrebbe potuto non vedere più.
Dopo qualche tempo propose un primo progetto.
Venne respinto. Nulla di strano.
Essere competenti nel proprio ruolo non significa conoscere immediatamente tutte le dinamiche di un nuovo settore, e una buona idea in un contesto può essere completamente sbagliata in un altro.
Il manager continuò quindi a osservare, studiare e cercare di comprendere meglio l’azienda. Dopo qualche tempo presentò una seconda proposta.
Anche questa venne respinta.
Ne arrivò una terza.
Ma a quel punto qualcosa iniziò a cambiare. Non era più soltanto il progetto a essere messo in discussione. Cominciava a essere messa in discussione la capacità della persona di comprendere il business.
Il tono diventava più duro, qualche commento meno rispettoso e il messaggio, anche se magari mai espresso direttamente, cominciava a essere abbastanza chiaro:
Forse non sei così bravo come pensavamo.
Quelle tre idee erano valide? Non lo so.
Potrebbero anche essere state tutte e tre sbagliate. Ed è proprio questo il punto.
Un’organizzazione deve poter rifiutare un’idea senza necessariamente scoraggiare la capacità di generarne una nuova.
Si sarebbe potuto:
- chiedere un approfondimento.
- Definire un piccolo progetto pilota.
- Stabilire un budget massimo.
- Fissare alcuni KPI.
- Darsi un tempo congruo e poi guardare insieme i risultati.
Forse il progetto avrebbe funzionato.
Forse no.
Ma in entrambi i casi avrebbe prodotto qualcosa di utile: informazioni, apprendimento e valutazione oggettiva.
Quel manager, invece, dopo meno di un anno lasciò l’azienda. Continuò la propria carriera altrove e rimase per anni nella nuova organizzazione con risultati di carriera notevoli.
Questo non dimostra che l’azienda precedente avesse torto e lui ragione.
Ma lascia aperta una domanda:
Stavano valutando le sue idee o vi era un punto cieco che non era stato individuato?
Forse, progressivamente, gli si stava insegnando qualcosa che nessuno aveva mai deciso formalmente di insegnargli:
che proporre poteva essere più rischioso che aspettare e riorganizzarsi altrove
che forse non si stava cercando vera innovazione
Quando a smettere di proporre è chi lo ha sempre fatto
Ho incontrato anche la situazione opposta.
Questa volta non si trattava di un giovane appena arrivato, ma di un manager presente da molti anni.
Una persona che nel tempo aveva introdotto cambiamenti, portato progetti, individuato soluzioni e contribuito all’evoluzione della propria area con successo.
A un certo punto, però, smette quasi completamente di proporre.
L’interpretazione è immediata:
«Non è più quello di una volta.»
«Ha perso la grinta.»
«Non ha più nuovi stimoli.»
«Sta ormai pensando alla pensione.»
Può essere. Ma parlando con lui emerge un’altra storia.
«Ogni nuovo progetto è diventato una battaglia. Ogni volta devo dimostrare da capo le mie competenze, spiegare nuovamente perché una proposta ha senso. È come se, dopo anni di esperienza, tornassi a essere un junior che deve chiedere il permesso per ogni passo.»
E mi racconta un episodio.
Aveva individuato un software che avrebbe migliorato sensibilmente il lavoro della propria divisione.
Aveva un budget.
Aveva analizzato costi e benefici.
Eppure impiegò quasi un anno per ottenere l’autorizzazione.
Alla fine il progetto partì.
Funzionò.
E la soluzione si rivelò utile non soltanto per il suo reparto, ma anche per altre aree dell’azienda.
La cosa interessante non è stabilire se quell’anno di verifiche fosse giustificato oppure no.
Non conosciamo tutte le ragioni che possono avere determinato quei tempi.
La domanda interessante è un’altra:
Quante volte una persona è disposta a rimettere continuamente alla prova la propria competenza prima di decidere che la prossima idea può tranquillamente tenersela per sé?
Perché le organizzazioni insegnano.
Anche quando non stanno formalmente facendo formazione.
- Insegnano attraverso ciò che premiano.
- Attraverso ciò che ignorano.
- Attraverso il modo in cui reagiscono agli errori.
- E anche attraverso il modo in cui accolgono una proposta che non condividono.
Se ogni nuova idea richiede uno sforzo enorme per essere ascoltata, se una proposta sbagliata diventa una valutazione sulla persona o se chi prova qualcosa di nuovo rischia molto più di chi semplicemente aspetta indicazioni, lentamente le persone imparano.
Imparano a non parlare.
A non proporre.
A non esporsi.
Imparano che aspettare è più sicuro.
Ed ecco il paradosso
L’imprenditore continua a generare idee, trovare soluzioni, individuare opportunità e risolvere problemi.
I manager, progressivamente, ne portano sempre meno.
E questa differenza sembra confermare la convinzione iniziale:
«Vedi? Sono sempre io quello che deve pensare a tutto.»
Ma forse proprio qui si nasconde il punto cieco.
Perché quando per molto tempo siamo noi a trovare la soluzione migliore, rischiamo di non vedere che le persone intorno a noi hanno iniziato ad aspettarla.
Non necessariamente perché non sappiano pensare.
Non necessariamente perché non abbiano idee.
Forse hanno semplicemente imparato che:
proporre costa più che aspettare.
Questo non significa che un imprenditore debba accettare qualsiasi progetto. E nemmeno che ogni manager propositivo sia necessariamente un buon manager.
Le idee devono essere analizzate, contestate, misurate.
- Alcune vanno approvate.
- Altre modificate.
- Molte vanno respinte.
Ma c’è una grande differenza tra valutare con rigore un’idea e creare un ambiente nel quale, progressivamente, diventa più conveniente non proporne nessuna.
Forse allora la domanda non dovrebbe essere soltanto:
«Perché i miei manager non mi portano più idee?»
Potremmo aggiungerne un’altra:
«Quando qualcuno porta un’idea, che cosa gli insegna il modo in cui reagisco?»
E forse, alla fine, anche la più scomoda:
«Il mio team ha davvero smesso di avere idee, o ha imparato che è più sicuro aspettare le mie?»
Questo racconto prende spunto da situazioni specifiche. Ogni contesto organizzativo è diverso e va valutato con oggettività, attenzione e conoscenza dei fatti prima di trarne conclusioni.
Parliamone insieme
Se questo tema ti interessa, ne parleremo online il giorno 22.09, in un incontro dedicato al confronto selezionato tra imprenditori e manager su autonomia, iniziativa e capacità di generare nuove idee all’interno delle organizzazioni.
Per saperne di più e ricevere le informazioni per partecipare, scrivi a:
donatella.rampado@selfbrand.it
clicca per leggere anche l’articolo “Decisioni che contano: licenziare o no?”
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