DECISIONI CHE CONTANO
È indispensabile. Ma quanto ti costa?
«Per fare il suo lavoro ci vorrebbero due persone.»
È una frase che può chiudere una discussione prima ancora che cominci. Soprattutto quando si parla di un responsabile che lavora moltissimo, conosce ogni dettaglio del reparto e raggiunge gli obiettivi.
Peccato che, insieme ai risultati, arrivino anche altri segnali: collaboratori che chiedono di cambiare area, persone valide che se ne vanno, junior che non diventano mai autonomi. E una crescente difficoltà a introdurre qualcuno capace di affiancarlo e, in caso di assenza, sostituirlo.
Ho osservato queste dinamiche diverse volte, soprattutto in contesti produttivi e in aziende sottoposte a forti pressioni sui risultati. La difficoltà sta proprio nel fatto che il valore professionale di quella persona è reale. La sua dedizione è evidente. Il titolare o la direzione l’hanno fatta crescere anche per questo.
Decisioni che contanto :
Il problema comincia quando quei meriti diventano una giustificazione per ogni comportamento.
Nel rapporto con il titolare o la direzione si mostra disponibile, coinvolto, attento agli interessi dell’azienda. Chi guida pensa di potergli tenere testa e di riuscire a contenerne gli eccessi. Nel frattempo, però, il reparto diventa sempre più dipendente da lui. E gli altri reparti imparano a muoversi con cautela. Per chiedere un’informazione o concordare un lavoro, le persone cercano il momento giusto, misurano le parole, talvolta rimandano. Conoscono la facilità con cui può rispondere in modo sgarbato o trasformare una richiesta ordinaria in una complicazione.
Si cammina sulle punte. Anche una semplice collaborazione richiede tempo ed energie che potrebbero essere impiegati nel lavoro.
Questa posizione si consolida anche attraverso comportamenti che il titolare o la direzione hanno tollerato, purché arrivassero i risultati.
Diventa difficile introdurre nuovi progetti, programmi e strumenti che potrebbero snellire le procedure. Attività, informazioni e decisioni continuano a passare dalla stessa persona. La sua centralità rende complicato sostituirlo durante le ferie, in caso di malattia o in previsione del pensionamento.
Nelle situazioni che ho osservato, accanto a lui rimangono soprattutto i junior con cui si stabilisce un rapporto favorevole e che si attengono alle sue indicazioni senza metterle in discussione. Diventano esecutori affidabili, non hanno iniziativa e lo spazio per sviluppare autonomia resta limitato.
Spesso le persone inserite hanno competenze ancora da sviluppare rispetto al ruolo: per esempio nell’uso di Excel, del gestionale aziendale o nell’organizzazione dei processi. È normale che un junior abbia bisogno di formazione e affiancamento. La difficoltà emerge quando quel percorso rimane incompleto: non acquisisce una visione complessiva dei processi né uno spazio operativo autonomo. Continua a riferirsi al responsabile per ogni decisione e non è preparato a sostituirlo, neppure durante un’assenza temporanea.
Quando il titolare o la direzione provano ad affiancargli persone più preparate, magari provenienti da aziende nelle quali hanno già gestito attività simili, gruppi e sistemi informatici, l’inserimento incontra altri tipi di ostacoli.
Ho visto informazioni fornite in modo incompleto, strumenti non messi a disposizione, affiancamenti interrotti e richieste di collaborazione rimaste senza risposta proprio quando sarebbe stato necessario concludere un progetto. In queste condizioni, le nuove competenze faticano a tradursi in risultati e la persona può arrivare a lasciare l’azienda.
A quel punto la spiegazione è pronta: «Non era produttivo», «Non reggeva il ritmo».
Queste valutazioni potrebbero anche contenere una parte di verità. Il ruolo può richiedere ritmi intensi e capacità che non tutti possiedono. Anche per questo, la ricerca di una o più figure deve considerare, oltre alle competenze tecniche, le soft skills necessarie: assertività, capacità di gestire il conflitto, sicurezza nelle proprie capacità, fermezza nel chiedere informazioni e strumenti, collaborazione e tenuta sotto pressione.
Occorre però verificare quali condizioni siano state date alle persone per riuscire.
Altrimenti, il titolare o la direzione rischiano di accogliere quelle spiegazioni senza approfondirle, rafforzando ogni volta la stessa convinzione: «Senza di lui, qui non funziona». In alcune situazioni che ho visto, il titolare o la direzione sono intervenuti soltanto quando l’aggressività si è rivolta verso di loro. Finché a subirla erano i collaboratori, i risultati pesavano di più. Quando è stata messa in discussione la loro autorità, la situazione è diventata insostenibile.
Ma i segnali erano presenti anche prima.
In queste situazioni, il ruolo delle Risorse Umane può essere strategico: aiutare il titolare o la direzione a leggere i segnali, valutare i rischi e comprendere il costo organizzativo di quella dipendenza.
Il titolare o la direzione si trovano quindi davanti a una domanda: «È indispensabile. Ma quanto ti costa?»
Si trovano a prendere delle decisioni che contano: intervenire mentre quella persona continua a portare risultati, accettare il costo e il rischio della riorganizzazione.
Una volta scelto il percorso, devono sostenerlo concretamente e con continuità. Anche quando arrivano resistenze. Anche quando il responsabile ricorda quanto lavora e quanto sia difficile sostituirlo. La decisione deve trovare seguito nei comportamenti e nelle scelte di chi guida.
E sì, inizialmente potrebbero servire due persone per fare il lavoro di una. Il loro inserimento richiederà tempo e preparazione, e va considerato anche il rischio di perderne una durante il percorso.
La capacità dei nuovi ingressi di affrontare il conflitto non solleva l’azienda dalla responsabilità di intervenire sui comportamenti che lo alimentano. Questi costi sono visibili: entrano nel budget, richiedono organizzazione e possono incidere sui risultati immediati. Anche continuare così ha un costo. Lo pagano le persone che lasciano l’azienda, quelle che restano senza crescere, i reparti che faticano a collaborare e un’organizzazione che dispone di sempre meno alternative.
Un grande lavoratore merita riconoscimento. La capacità di guidare si misura anche nell’autonomia che lascia crescere attorno a sé.
Quando un junior diventa competente, sa decidere entro le proprie responsabilità e riesce a gestire il lavoro senza chiedere continuamente conferma, quella crescita racconta anche il valore del responsabile che lo ha formato.
Preparare persone capaci di sostituirlo durante un’assenza, migliorare un processo o assumere nuove responsabilità è parte del suo contributo all’azienda.
Il titolare o la direzione possono ascoltare molti pareri e farsi aiutare a costruire una soluzione. Poi devono decidere quale costo affrontare e assumersi la responsabilità di portare avanti la scelta.
Se aspetti che quella persona metta in discussione anche te, quali segnali hai già accettato quando riguardavano gli altri?
DECISIONI CHE CONTANO : Parliamone insieme
Se questo tema ti interessa, ne parleremo online, in un incontro dedicato al confronto selezionato tra imprenditori e manager.
Per saperne di più e ricevere le informazioni per partecipare, scrivi a:
donatella.rampado@selfbrand.it
POTREBBE INTERESSARTI ANCHE l’articolo “Decisioni che contano: licenziare o no?”
per vedere il video di questo ARTICOLO vai al mio canale
se desideri vedere altri video di DECISIONI CHE CONTANO CLICCA QUI
per saperne di più scrivi a donatella.rampado@selfbrand.it